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国企推进经理层任期制和契约化管理的实施要点

已有 130 次阅读 2020-11-17 19:26

2020年10月13日对《国企改革经理层任期制和契约化管理的几点思考》，从国企干部管理体系、考核体系、集团职能管理变化的角度，对经理层任期制和契约化管理进行了初步的解读。本文主要就国企二级公司如何落实经理层任期制和契约化管理提出一些观点、思路，希望对国企实施任期制契约化管理有所帮助。国企二级公司实施经理层任期制和契约化管理的难点主要有三个：第一，如何设计经理层成员经营业绩考核指标？这是最大的难点，包括两个方面，一是总经理的经营业绩考核指标与集团对二级公司、对董事长的考核指标是否完全一致？二是如何对经理层成员设计差异化的考核指标？既包括总经理差异化的考核指标，也包括经理层副职差异化的考核指标。总经理差异化可以理解为与集团对公司考核指标的差异化，对经理层副职差异化考核指标就是与个人的工作绩效相关的考核指标。第二，如何保障经理层成员权责利的平衡？对经理层成员明确了经营业绩考核指标，有没有赋予相应的权限，责任、权力和义务对等，有没有调整对二级企业经理层的薪酬制度，重点是对增量部分的激励。第三，如何调整配套的干部管理制度？包括对干部综合评价体系的要求？二级企业经理层的来源要求？在任期中和任期结束之后干部的晋升和流动规定？一、如何设计经理层成员经营业绩考核指标（一）总经理的经营业绩考核指标与集团对二级公司、对董事长的考核指标是否完全一致二级企业实施经理层任期制和契约化管理，集团对二级企业的考核就是对二级企业董事会的考核，也是对二级企业董事长的考核，既包括对二级企业经营业绩指标的要求，也包括对二级企业功能性任务、综合管理、党风廉政等各方面的要求。二级企业董事会对经理层的考核要求承接集团对二级公司的考核，董事会对总经理的考核指标能不能照搬集团对公司的经营业绩和功能性任务指标要求呢？我们认为两者不能完全一致。第一，集团对董事会的考核与董事会对总经理的考核完全一致使得考核关系错位对经理层任期制和契约化管理考核指标并没有像职业经理人制度要求“应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行”，也就是说按照集团对二级公司的考核要求进行考核是可以的。但这样带来一个非常现实的问题，集团对二级公司、董事长的考核结果和董事会对总经理的考核结果必然是完全一致的，在考核实际操作中，集团对二级公司的考核要综合平衡对下属所有公司的考核，根据实际情况变化存在部分调整的空间的，对考核标准的要求并不是非常明确。为了不拉低集团对公司的考核成绩，二级公司董事会、董事长必然会放松对总经理的评价要求，或者把对总经理的考核等同于集团对二级公司的考核，然后两者共同去游说集团以期获得理想的考核结果。第二，集团对二级公司的考核指标与总经理的工作并不完全相关在国企管理体系下，二级公司是集团业务、功能的延伸，集团对二级公司的考核主要从集团目标、任务分解的角度来制定，部分目标、任务落实的单位、责任的主体是该二级公司，但并不是二级公司自身能够完成的，需要集团领导、集团本部部门、其他二级公司的共同努力才能完成，作为对该二级公司董事会的考核要求是相对合适的，在这个目标、任务的完成过程中，公司董事长需要发挥比总经理明显更大的作用和贡献，这一类指标用来考核总经理并不完全合适。比如对公司资产重组或在三年任期内上市的要求，作为对公司的考核指标，但可能整个过程是由集团资产管理部门主导的，二级公司董事会牵头，二级公司具有专业知识能力的副总配合，总经理更多关注核心业务的经营性指标，这样的指标直接用来考核总经理并不合适。第三，可能使得董事会对总经理考核与董事会对经理层副职的考核标准不一致集团对二级公司考核是按照集团统一的考核标准，如果集团对董事会的考核与董事会对总经理的考核完全一致，对公司总经理也就是实施集团统一的考核标准，但对二级公司经理层副职的考核标准是按照二级公司自身的考核标准来定的，这两者不可能完全一致，客观上导致考核打分的差异。（二）如何对经理层设计差异化的考核指标经理层谋经营、抓落实、强管理，对总经理差异化的考核指标设计，要按照董事会对经理层的经营管理要求设计，这里的经营管理，既包括经营业绩指标要求，也包括功能性任务要求，只要是经理层重点负责、落实的事情，都纳入考核的范围。指标的设计需要和具体的规划方案、工作计划相结合，重点在于考核指标的评价标准，从数量、时间、质量、成本等角度去细化考核指标的评价标准，这也是落实董事会对经理层考核的重点。如果董事会、董事会说集团对公司的考核指标要求就是董事会对经理层的考核要求，两者没有差异，行不行？客观说，集团对公司的考核要求到董事会对总经理的考核要求之间肯定存在精简的空间，集团对公司的经营业绩、功能性任务的考核指标可能有20项，不需要全部转嫁到总经理的考核指标，抓重点，强调核心经营业绩指标、重点工作要求，在此基础上细化对考核指标的评价标准。评价标准的设计有具体的方法，过于技术化，这里就不细讲。在每年、任期结束之后，公司董事会按照这样的评价标准严格对经理层进行考核，事先约定，对于约定调整的内容，双方进行协商，不需要也不应该等待集团对公司的考核结果出来之后，再进行最终的认定。二级公司董事会、董事会可能会担心董事会对经理层的考核结果与集团对公司的考核结果有比较大的偏差，这种担心存在，但需要接受。改革有一个过程，经理层任期制和契约化管理，要求董事会承载这样的职责，也必须走出这一步，这是企业自主经营的重要内容。对经理层副职的考核指标分两块，一块是共性指标，可以用总经理的考核指标，这是比较合适的，经理层副职必须和总经理考核结果挂钩。一块是个性指标，就是经理层副职差异化的考核指标。对经理层副职个性指标设计，要求配套相应的工作计划，或者说落实公司整体的经营计划，经营是业务与管理的集合。经营计划一般通过三张表去落实，《成果表》表达在经营计划周期内要实现的成果、《分工表》落实对具体工作的分工，《进度表》明确所有工作时间性的要求。年度经营计划相对比较明确，都可以通过这种方式去细化。对于三年任期来说，对于制定这样具体的工作计划，可能时间稍微有点长，所以对于任期考核指标从公司战略规划、个人职能分工角度去分解也是可以的。要明确一定的调整机制，现实的做法是一方面是基于现状的增长指标，另一方面是基于资源投入的增量指标，把这两者都表达在任期经营业绩指标中，可能更贴近企业发展的实际。二、如何保障经理层成员权责利平衡（一）如何保障经理层成员权责对等管理权限是一个相对的概念，明确某一岗位具体负责落实一件事情，不管这一岗位是不是在某一确定的领导岗位，他对这件事情就有相应的管理权限。协调资源、推动落实这件事情取得预期的结果。在国企管理体制下，没有哪一个领导具有完全意思上的管理权限，党组织、董事会、经理层，以及上级领导都要根据这件事情的影响程度、重要性进行相应的研讨、决策，不是说按照授权清单，给予你这样的权限，你就能完全自主决策，这是不现实的。有了这样的认知，我们对此的理解就非常清楚，权力不是制约经理层成员经营业绩指标完成的障碍，是不是按照企业发展要求，真正落实企业发展战略、尽全力推动经营目标的实现，才是经理层应该关注的重点。集团对下属企业董事会授放权，董事会对经理层授权只是保障经理层成员权责对等的一个方面，这部分必须要明确，形成具体的清单、权责体系，相信绝大多数企业都是具备的，但这不是全部。董事会定战略、做决策、防风险，党委把方向、管大局、保落实，各治理主体不缺位、不越位、不相互替代，这是关键。党委、董事会不能胡子眉毛一把抓，规范决策、沟通机制，企业与企业之间最核心的区别就是在于效率，效率到位，权限不是矛盾焦点。要正确理解分权和授权行为，分权是指这个事情就是有你全权负责，我只需要关注最终结果，授权是在明确行动计划的基础上，授权你做这些事情，重视对个人的把控。很明显，在国企管理机制下，更多是一种授权行为，而不是分权。坚持党对企业的全面领导也是说明这一问题。经理层成员不要抱怨没有足够的授权，那是分权的概念，而不是针对具体事项的授权，用好授权，做好沟通，这是落实经理层职权的必然要求。（二）相对等的利益回报强调经理层成员刚性考核的同时也要强调强调经理层成员刚性兑现。需要从集团层面改革下属企业经理层乃至领导班子薪酬管理制度，重点是增量激励，也就是超额利润分享机制。以成都某双百企业为例，在2019年创新集团下属公司负责人薪酬管理制度，设计了积极的超额利润分享机制，很好地调动了下属企业的经营积极性，取得了非常好的政策红利。如何把政策红利用好用足，在实施下属企业经理层任期制的时候就需要着重在经理层成员差异化考核上下功夫，真正实现差异化考核、差异化薪酬，避免出现大锅饭现象，充分调动每一位经理层成员的积极性，提升企业经营效益。改革薪酬管理制度是重要的方面，对经理层成员刚性考核需要有相应的利益回报。三、如何调整配套的干部管理机制（一）对干部综合评价体系的要求实施经理层任期制和契约化管理必然要求改变原有的干部考核评价体系。一般大部分国企明确二级公司经理层成员是集团管理干部，考核评价由集团统一进行，以集团对二级公司经营业绩考核评价为主，在此基础上增加综合的测评，从集团层面来说，是统一的体系。在共性评价的基础上增加个性化的平均。实施经理层任期制和契约化管理对二级公司经理层成员考核分两个部分，一是二级公司董事会对经理层成员的经营业绩考核评价，这是个性化差异化的评价，二是集团对经理层成员的综合干部评价，这也是个性化差异化的评价。要旗帜鲜明地表达以二级公司董事会对经理层成员的经营业绩考核评价为主，集团对经理层成员的综合干部评价为辅，尊重二级公司董事会对经理层成员的考核评价结果。集团对二级公司经理层成员的综合干部评价不能在原有对二级公司经营业绩考核评价的基础上简单进行民主测评、360度评价，集团党群管理部门、其他职能部门要立足于干部的发展，关注对二级公司经理层成员领导力的培养和发展，创造积极的导向，培养经营业绩优秀、具有高度自我激励的领导型人才，重点向任期制契约化表现优异的干部倾斜。（二）对二级企业经理层来源要求在实施经理层任期制和契约化管理情况下，集团对二级公司经理层成员不能简单地任命，一定要充分征询二级公司董事会、经理层的意见，逐步完善相应的内部竞聘制度，把优秀的干部充实到下属企业经营管理岗位上，让他们承担重要的经营管理职责。有条件的要进行外部选聘，保持二级公司经理层成员的相对流动。（三）任期中和任期结束之后干部的晋升和流动实施经理层任期制和契约化管理，原则上要保持稳定，这与任期收入、任期考核都有关系。在上面集团对经理层成员综合干部评价相一致，不管是在任期中还是任期结束后，对表现优异的干部进行一定的晋升和流动都是合适的。在任期中最起码要有一个完整的考核年度，对该年度经营业绩考核有个结果，任期结束后对三年任期有个非常完整客观的评价，以此为基础，进行合理的晋升和流动。对于年度或者任期考核不合格、不理想的干部，进行一定的调整也是必要的，不是简单的另行任命，一定是实现一定量、一定比例的能上能下，这样才能实现改革的初衷，充分激发经理层成员的活力。经理层任期制和契约化管理是国企改革的规定动作，必须要实现，但不是终点，希望上述建议对企业落实经理层任期制和契约化管理有借鉴。

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