早在“十二五”时期，国资委就提出，中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业，并于2012年研究制定世界一流企业应当具备的13项对标共性要素。之后随着对世界一流企业认识的动态发展，2017年党的十九大报告又明确指出“深化国企改革，推动国有资本做强做优做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。2019年1月25日，国资委召开中央企业创建世界一流示范企业座谈会，会上宣布，选择航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核等10家央企作为首批示范企业。

在等待《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》对外公布的同时，2020年6月13日，国资委公布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，《通知》明确到2022年，国有重点企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。2020年7月29日，国务院国资委召开对标世界一流管理提升行动启动会议，落实国企改革三年行动部署安排。之后各企业迅速行动。截至目前，97家中央企业中，已有73家企业通过召开会议等方式进行动员部署，34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件，9个地方国资委制定了实施方案，并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围，有关工作正在抓紧推进中。2020年9月14日，国务院国资委召开媒体通气会，通报“对标世界一流管理提升行动”的相关情况。

由此可见，对标世界一流企业相关政策、会议的紧密和连贯出台，真实的体现了国务院将持续深化国企改革推上快车道，探索实现经济稳定、高速高质发展的决心，以及勇于树立打造世界一流企业的雄心。而各中央企业和地方企业各自的动员部署，也表明了对这一战略部署的支持和拥护。

总体而言，对标世界一流企业具有适应时代背景和当前局势的必要性和意义。

1、当前国际竞争格局今非昔比。随着国际格局的演变，当今国家之间的竞争已经日益白热化，并且很多领域都是开放的、交互的，由于国情和体制的不同，我国目前的企业竞争实力与国外一流企业之间的差距非常明显，如何提升国家的竞争力，是当前非常紧迫的任务，只有尽快提高国家的竞争力，才能在激烈的国际竞争中取得战略主动地位。

2、国家的竞争力很大程度上来源于企业的竞争力。国家是由单位和组织构成的，企业作为经济运行主体，其技术能力、管理能力、财务能力等构成了企业的竞争力，作为国民经济支柱和处于战略地位的国企，更具有代表性和指引性。面对严峻的国外和国内竞争，新一轮的国企改革以混合所有制改革为基本手段，以进一步推进国际化、市场化为核心导向，这就要求企业客观、全面审视自己的不足，发挥和利用好自身积累的优势，以开放的姿态与高端对话，汲取一流企业经验中的竞争力养分，以他山之石攻玉，坚定的砥砺前行，促使国有企业的管理和经营效率迈向国际尖端水平。

3、国企一些重要指标和世界一流企业存在明显差距。党的十八大以来，经过实施若干改革和管理举措，国有企业的活力和竞争力得到持续的提升，但是在一些关键、重要性指标方面，比如固定资产投资额、净资产收益率、营收利润率、全员劳动生产率、工业企业研发投入、存货周转率等，和世界一流企业仍然存在差距甚至鸿沟。在未来的一段时间，国企改革的对标提升行动将以加强企业管理体系和管理能力建设为主线，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。

在清楚的认识到对标世界一流企业意义的基础上，还需要明确几个问题，即对标谁？由谁去对标？对标哪些要素？怎么对标？如何保障对标成效？

1、对标谁？

对于世界一流企业的定义，目前还没有一个标准的定义，但通过理论界研究和大量的实践可以看出，世界一流企业的核心特征是有迹可循的，可以行业作为划分维度，通过对行业特点、行业中所处的地位、企业自身亮点等方面的深入研究，为行业内的世界一流企业描绘出通用图像，进而寻找到全球范围同行业/跨行业中可代表、可比较、可衡量的对标企业。基于此，这样的对标企业一般具有几个特征。

首先，对标企业在行业中具有极强的话语权，在产业链中具有定价权等，能带动全产业链条升级，对行业乃至经济都能彰显影响力。

其次，对标企业具有非常强的护城河，包括但是不仅限于商业模式、资源配置、技术实力、品牌、运营等竞争优势，能够立于行业领先地位，掌握核心关键技术，创新商业模式，不断创造不俗业绩。

再次，对标企业具有可持续发展能力，经历时间的考验依然卓越非凡，基业长青，具有极强的内生能力和外部适应、挑战甚至引领的能力。

2、由谁去对标？

确定好对标对象之后，由哪些国企去对标也是很重要的问题。一般而言，对标管理这个工具是普适的，但是对标具有全球竞争力的世界一流企业，应该还只是部分企业可以做的事情。现在有些地方国企，规模和竞争力相对有限，受行业属性、盈利模式、发展阶段等因素影响，在国内做到平均水平已实属不易，如果也提出对标世界一流，那是显然脱离实际的。因此，在选择由谁去对标这个问题上面需要非常谨慎。并不是所有企业都具备实施对标差距内容的基础，最开始迈入世界一流的企业必然是少部分非常优秀的企业。

3、对标哪些要素？

德勤自2013年开始即受国资委委托开展了相关研究课题，在德勤新的研究成果——《对标具有全球竞争力的世界一流企业——国际前瞻视野领航管理创新》中，德勤归纳总结了“具有全球竞争力的世界一流企业十要素”，其中包括四个企业管理的基本要素——战略管理、公司治理、管控与运营、领导力建设，和六个提升企业竞争力的核心要素：国际化、人才管理、创新管理、品牌管理、并购管理和数字化。

这十个要素的提出对于国企而言，也具有一定的参照价值。国资委在前期深入调查基础上，结合企业实际，明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等八个领域，作为对标提升行动的重点任务。

虽然对标的要素较多，但是并不意味着全部覆盖，不同的企业，对标要素的侧重点会有所不同。具体到每一家企业，在参照这些要素的时候，实行“一企一策”，需要结合企业自身的情况，包括行业的特点、主业的方向、企业目前所处的状态、将来的战略方向等。在对标的过程中，不仅要看到自己和世界一流企业的差距，因地制宜，因时制宜，结合已有的优势，找到适合自己的突破点，并实现突破，成为一家一流的企业。

4、怎么对标？

（1）找到可比较、可借鉴的对标企业。

国企在确定对标企业的时候，有两种方式，一种是先对自己进行一个确定的画像，明确未来需要改革和创新的业务和领域，目前存在的薄弱环节，带着任务或者目的去有的放矢的寻找对标企业，可以选择战略群组（业务特点、商业模式和本企业属于一类的所有企业），比如汽车行业当中所有的商用车企业，家电行业当中所有的黑电企业等，在战略群落中看清本企业在竞争中的地位，其他类似企业的集体动向，未来可以发展的战略路径。本企业实施战略目标的时候欠缺哪些要素，战略群组中哪些要素是可以参照获取和改变的。另外一种是以目前行业中龙头企业或者排名靠前的若干企业群组作为对标对象，归纳和总结共同或者突出的优势特征，找出业绩之间的因果关系和逻辑路径，并对相关数据进行深度分析，形成量化指标，比如净资产收益率、营收利润率、全员劳动生产率、工业企业营收研发投入比、国际业务收入占比、全球产业标准参与度等，并将这些量化指标作为国企改革的方向和目标，去逐步达到对标企业的高度。

（2）实行全面、精准对标，缩小与世界一流企业的重要差距。

国企在改革过程中，需要根据行业属性和企业战略目标实行精准对标，在全球公认一流企业、行业领先企业和细分领域龙头企业选择和确定最适合自己的对标企业，以“哪里有差距”作为风向标，使用恰当的管理工具和管理方法，快速的定位企业目前的短板和薄弱环节，包括运营体制、财务状况、市场化目标、组织体系、员工激励等方面。并将这些重要差距纳入改革计划中，实施“如何处理差距”具体方案。

以新基建行业的中国宝武为例，中国宝武正加大力度、加快速度开展对标提升行动。在2020年初，将“全面对标找差，创建世界一流”作为未来3至5年管理主题，分层分类建立健全对标体系，加速全面赶超。同时，将突出重点、因企施策、精准对标，统筹部署推进“1套对标找差指标体系”、“10大专业族群对标提升任务”、“N家子公司对标提升行动”。

（3）科学合理制定对标战略，有效解决对标管理的核心问题。

在《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中，“加强战略管理，提升战略引领能力”首当其冲，它的核心是解决“战略管理意识不强、投资决策不科学、主责主业不突出、国际化经营水平不高等问题”，清晰地指出了战略管理对标提升的四个主要方面。

在战略管理意识方面，需要聚焦定位、方向、结构三个核心战略元素，从企业的基本面出发，确定国企擅长或者适合的发展领域和竞争地位、未来要发展的方向、业务结构和属性，做好战略规划；在投资决策方面，本质上是要解决投资风险的问题，这就需要加强投资管理的科学性、优化和健全投资管理流程、实施多职能配合、落实投资决策负责人制等；在突出主业方面，一定要结合企业优势，明确价值链环节，强化主业管理，推动各类资源要素向主责主业集中，严控非主业投资，加快剥离非主业、非优势业务，清理处置低效无效资产；在国际化经营水平方面，构建更加适应国际化经营需要的管理机制，有序融入世界产业链和创新生态圈，不断增强全球话语权和影响力。

以上四个方面，尤其要突出聚焦主责主业，同时在此基础上侧重创新资本运作，借鉴淡马锡模式，通过资本运作，比如引进适合对标战略发展需求的民营资本，制定相应运作路径及重点举措，确保运作目标实现；选择适格的战略合作伙伴，制定交易谈判方案；设计上市方案及其相关资产界定、股权方案、业务重组及工商注册方案等。

（4）对标战略转化成具体的行动计划，由企业管理层逐步落实。

任何战略最后都需要落实到具体行动中，国企需要将一系列指标进行量化，并逐步在内部分解实施，在推行具体行动计划时，需要建立体系概念，避免过分拘泥于细节；同时，强化指导督促，通过举办专题培训、开展座谈交流、召开现场会议等方式，为企业开展相关工作提供指导和支持，向对标世界一流企业、提升治理和管理能力方面纵深推进。

以高端装备行业的中国中车为例，中国中车已成立了由集团党委书记、董事长和总经理担任组长的领导小组，由全体班子分管领导为组长的10个专项提升工作组，由集团纪委书记担任组长的督导推进工作组，保障对标提升行动扎实有效展开。以西门子、阿尔斯通、日立、庞巴迪、GE、川崎重工六家企业作为对标对象，研究制定“1+10+N”管理提升行动纲领文件，制定了“三个阶段、九个步骤”的措施计划，明确了十个方面全面提升的重点任务，建立了巡视督查和考核评价的保障机制。

5、如何保障对标成效？

（1）转变思想观念。思路决定出路，在思想上，国企员工的思维方式、眼界格局和优质的民营企业相比，存在一定的差距，容易受到传统思维的影响，跟不上世界一流企业的管理水平和战略眼光。因此，需要打破国企员工的传统观念、固化思维和经验主义，接受世界一流企业的管理理念，坚定改革信心，创新工作方式，激发干劲，让员工树立世界一流企业的荣誉感和使命感，正确理解对标工作的长期性和艰巨性，清醒认识与世界一流公司的差距，配合和推动对标工作的长期和短期目标。

（2）建立多样化、长期、正向激励制度。对标世界一流企业是一项长期、艰巨、重要的战略任务，因此，首先需要突破激励约束机制设计，建立探索核心骨干持股、股权激励、分红权激励、项目跟投等多种形式的中长期激励机制，用预期性收益深度绑定员工和企业之间的利益关系，鼓励员工发挥主人翁精神做强企业。尤其要注意用好员工持股这一国企改革首推的改革措施，改善企业治理水平，促进企业的长远发展；其次建立以正向激励制度为主的分配制度，实行市场化薪酬体系，量化和具体化考核指标，关注员工的合理诉求，使员工保持持续的压力和动力，提升凝聚力和战斗力，激发员工的积极性和创造性，提高企业经营效率。

（3）推行市场化经营机制。对标世界一流企业，对国企是一项挑战，也是助力国企创新发展的重要机会。2019年《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》、2020年《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的相继发布，均进一步明确了市场化经营机制的关键要素和环节。因此，在对标世界一流企业的过程中，需要根据国企自身实际情况，推行经理层成员任期制和契约化管理或职业经理人制度，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核，激发和保护企业家精神；通过三项制度改革，协助国企完善公开招聘制度，建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，畅通退出渠道，构建起正常流动机制，最大限度调动各类人才积极性、主动性、创造性。

（4）健全法人治理结构。认真审视世界一流企业的发展过程和成果，可以看出世界一流企业都体现出一些普遍性的特征，比如成熟、完善的法人治理机构。我国国企法人治理结构虽然近年来在不断的进步和完善，但是和世界一流企业相比，仍然存在差距，比如股东和经理层之间的代理问题，股东与董事会之间的博弈问题，监事会的形同虚设等。因此，在对标的过程中，需要厘清股东、董事会、监事会、经理层各自的关键权责，各行其职、各负其责，相互协调、相互配合，有效制衡、有效运转；加强董事会建设，明确董事会议事规则；妥善解决公司的委托代理和决策机制问题，防止代理人以牺牲企业利益为代价谋取私利；借鉴先进国企监管最佳实践经验，立足自身企业情况，探索符合企业自身特点的国资监管机制。

（5）建立容错纠错机制。在对标世界一流企业的过程中，道路必定艰难和曲折，国企是市场化竞争的主体，不可避免承担各种各样的风险，不可能不犯错。因此，需要建立容错纠错机制，对于行为条件，主要是将因为没有成功经验可循，完全是“摸着石头过河”导致的错误，可以归类为容错范围；对于行为方式，行为可能比较偏激，但仍在规则范围之内，并没有违反任何法律法规，则应该属于容错范畴；对于行为目的，如果该行为为了国资、国企的发展而不是为了谋求私利，则应该属于容错范畴。给予国企在对标世界一流企业的过程中更多的试错空间，也能助力国企的道路走的更积极、更稳妥。

(6)切实加强党的领导和党的建设。近年来，国企改革发展在党的领导下，不断取得显著成绩，整体实力不断增强，经营业绩持续提升。因此，在对标世界一流企业的过程中，仍然需要切实加强党的领导和党的建设，在公司章程中明确约定党组织的核心地位和领导作用，具体内容要体现在党委（党组）在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，界定党委（党组）与其他治理主体的关系。坚持党的指导思想、践行国家重大战略、将党委研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，落实新发展理念、实现高质量发展贯穿创建世界一流企业各环节，牢牢把握国企改革的正确政治方向，为创建世界一流企业提供强大的政治保障。

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